Document de référence et rapport fi nancier annuel 2017 - BNP PARIBAS 133

3ACTIVITÉS ET ÉLÉMENTS COMPTABLES EN 2017

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Perspectives

3.6 Perspectives

DÉMARRAGE DU PLAN 2017-2020

Dans un contexte macroéconomique progressivement plus favorable (prévisions de croissance économique robuste en Europe et environnement de taux qui s améliore à partir de l année prochaine), le Groupe met en œuvre activement le plan de développement 2017-2020.

Capitalisant sur le modèle intégré et diversifié du Groupe, ce plan repose sur un programme ambitieux de transformation dans tous les pôles ainsi que sur des stratégies de développement différenciées entre Domestic Markets, IFS et CIB dans le respect d une politique stricte de responsabilité sociale et environnementale.

BON DÉMARRAGE DU PROGRAMME AMBITIEUX DE NOUVELLES EXPÉRIENCES POUR LES CLIENTS, DE TRANSFORMATION DIGITALE ET D ÉCONOMIES Le Groupe met en œuvre dans tous les pôles un programme ambitieux de transformation visant à la fois la mise en place de nouvelles expériences pour les clients, l accélération de la digitalisation et l amélioration de l effi cacité opérationnelle.

Cinq leviers sont ainsi mis en œuvre partout dans le Groupe pour renouveler l expérience des clients et construire une banque plus digitale et effi cace : (1) mise en place de nouveaux parcours pour les clients (nouveaux services et parcours digitalisés, enrichis et personnalisés qui se traduisent notamment cette année par le lancement de LyfPay, solution universelle de paiement mobile, l acquisition de Compte-Nickel ou le développement de la plateforme en ligne Centric chez CIB) ; (2) évolution du modèle opérationnel en optimisant les processus, simplifi ant les organisations et développant les plateformes mutualisées avec par exemple l annonce cette année du déploiement de la plateforme Aladdin de Blackrock dans l Asset Management ; (3) adaptation des systèmes d information en intégrant notamment les nouvelles technologies pour accélérer le digital et en favorisant les pratiques agiles, ce qui passe par le développement de Data Hubs faisant l interface entre les plateformes bancaires et digitales ; (4) meilleure utilisation des données au service des clients tout en renforçant les capacités de stockage et d analyse : le rachat cette année de Gambit dans le domaine du robo-advisory contribuera à cet objectif ; (5) développement de modes de travail plus digitaux, collaboratifs et agiles qui se traduit notamment cette année par la prise de participation dans Symphony, plateforme de communication automatisée et sécurisée chez Global Markets.

Le Groupe prévoit d investir 3 milliards d euros entre 2017 et 2019 dans ce programme qui générera 3,4 milliards d euros d économies sur la même période et 2,7 milliards d économies annuelles récurrentes à partir de 2020 avec une contribution équilibrée de tous les pôles.

En 2017, les coûts de transformation se sont élevés à 856 millions d euros (avec une montée en charge progressive) et les économies générées à 533 millions d euros, en ligne avec le plan.

DES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DIFFÉRENCIÉES MISES EN ŒUVRE AVEC SUCCÈS PAR LES PÔLES Dans un environnement de taux d intérêt qui ne devrait s améliorer que progressivement et face aux nouvelles attentes des clients infl uencées par les usages digitaux, Domestic Markets renforce sa dynamique commerciale en proposant de nouvelles expériences aux clients, en améliorant l attractivité de l offre et en proposant de nouveaux services.

Moteur de croissance pour le Groupe, International Financial Services renforce pour sa part les positions de leader de ses métiers spécialisés, accélère leur développement (nouvelles offres, nouveaux partenaires, nouvelles géographies) et poursuit le développement sélectif des banques de détail.

Enfin, CIB optimise l utilisation de ses ressources et la croissance de ses revenus en renforçant ses bases de clientèle d entreprises et d institutionnels, en ciblant particulièrement certains pays en Europe et en développant les métiers de service générateurs de commissions, tout en réduisant ses coûts.

Ces stratégies différenciées sont mises en œuvre avec succès dans les trois pôles. La forte hausse de leur résultat avant impôt par rapport à 2016 illustre la bonne évolution de leur performance opérationnelle (Domestic Markets : + 4,7 %, IFS : + 18,2 %, CIB : + 14,6 %).

L ENGAGEMENT POUR UN IMPACT POSITIF SUR LA SOCIÉTÉ Le Groupe mène une politique ambitieuse de responsabilité sociale et environnementale (RSE) et s engage pour avoir un impact positif sur la société. Il a ainsi créé cette année une Direction de l Engagement d Entreprise, dont le responsable est au Comité Exécutif du Groupe, afi n de renforcer les actions dans ce domaine. Cette nouvelle Direction défi nit les engagements du Groupe vis-à-vis de la société civile, renforce les pratiques de RSE et fait converger tous les leviers de l entreprise pour répondre à de grands enjeux de société.

Le Groupe vise notamment à fi nancer l économie de manière éthique, à favoriser le développement de ses collaborateurs, à soutenir des initiatives à impact social et à avoir un rôle moteur dans la transition vers une économie bas carbone. Il a ainsi annoncé l arrêt du fi nancement des entreprises dont l activité principale est le gaz/pétrole de schiste, le pétrole issu des sables bitumineux ou la production de gaz/pétrole en Arctique. Il a aussi annoncé l arrêt des fi nancements aux entreprises du tabac et a originé et placé des obligations durables pour la contre-valeur de 6 milliards de dollars (+ 116 % par rapport à 2016).

Cette politique d engagement en faveur d un impact positif pour la société est reconnue au travers des très bons classements de la Banque dans les grands indices spécialisés (1re banque par exemple en Europe en terme de RSE pour la Global Banking & Finance Review).

Le Groupe est par ailleurs un contribuable très significatif avec un montant total d impôts et taxes de 5,3 milliards d euros en 2017.