Document de référence et rapport fi nancier annuel 2017 - BNP PARIBAS 503

7 UNE BANQUE ENGAGÉE : INFORMATIONS SUR LA RESPONSABILITÉ ÉCONOMIQUE,

SOCIALE, CIVIQUE ET ENVIRONNEMENTALE DE BNP PARIBAS

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Responsabilité sociale : favoriser le développement et l engagement de nos collaborateurs

7.3 Responsabilité sociale : favoriser le développement et l engagement de nos collaborateurs

Le Groupe déploie la stratégie RH 2020 qui vise à assurer le développement des collaborateurs pour répondre aux métiers de demain. Les autres points marquants de 2017 ont été la poursuite de la mise en œuvre des nouveaux modes de travail et de management, la signature de l accord européen sur la prévention du stress, la sensibilisation au harcèlement et au sexisme et l engagement sur la maternité. Le Groupe consolide ainsi ses trois engagements ambitieux et volontaristes que sont :

■ Engagement 4 : promotion de la diversité et de l inclusion ;

■ Engagement 5 : « good place to work » et gestion responsable de l emploi ;

■ Engagement 6 : une entreprise apprenante offrant une gestion dynamique des carrières.

LA STRATÉGIE RH 2020 La stratégie RH 2020 a pour objectif de mieux répondre aux attentes des collaborateurs, leur offrir une expérience RH fl uide et proactive de telle manière qu'ils recommandent BNP Paribas comme un bon employeur.

En 2017, un important travail a été initié avec les managers des différents métiers pour définir les compétences futures, indispensables à la transformation du Groupe ainsi que les besoins futurs de recrutement. Lors de cet exercice d'anticipation, la priorité donnée aux ressources internes est résolument réaffi rmée et les plans de développement des collaborateurs sont orientés en premier lieu vers les connaissances qui seront nécessaires dans les prochaines années. Un catalogue de compétences, partagé dans l'ensemble de nos pays, est désormais disponible.

Sur la nouvelle interface « About Me », en cours de déploiement, les collaborateurs sont désormais invités à déclarer et évaluer leurs compétences, ainsi qu'à exprimer leurs préférences en matière d'emploi (domaine, métier et localisation souhaités). Cela permet de générer automatiquement des offres personnalisées de poste et de développement personnel.

Le déploiement du leadership positif, facteur clé des changements à mener, est encouragé, notamment par la pratique du feedback au fi l de l eau qui simplifi e l'exercice d'évaluation professionnelle.

L accent est mis sur le développement d un cadre de travail bienveillant, responsabilisant et motivant avec un mode de fonctionnement plus collaboratif, transversal et agile, basé sur la confi ance, l'équité et le respect mutuel.

« LEADERSHIP FOR CHANGE » L initiative « Leadership for Change » (LfC) lancée en 2014 pour accompagner le Groupe dans son processus de transformation a pour principal objectif d amener les 500 membres composant les Comités exécutifs transverses du Groupe à travailler ensemble sur « Nos Convictions partagées : notre mission et nos valeurs ». Elle vise également à promouvoir la culture du feedback grâce à un outil commun et à développer une vision commune du leadership.

Deux groupes de travail, composés d une quarantaine de LfC ont été lancés, chacun sponsorisé par deux membres du Comité E xécutif. Chaque groupe de travail a pour but d implanter et d accélérer la mise en œuvre de deux thèmes clés de la mission et de la vision du Groupe. Les propositions des deux groupes ont été présentées au G100 de janvier 2018.

L ÉCOUTE DES COLLABORATEURS GRÂCE AU GLOBAL PEOPLE SURVEY (GPS) Le taux de participation à l enquête d engagement du Groupe continue d évoluer pour atteindre 76 % en 2017 (+ 4 points par rapport à 2016 et + 24 points par rapport à 2010) avec 175 093 commentaires recueillis.

La fi erté d appartenance se renforce à 84 % (+ 1 point), de même que l adhésion aux objectifs du Groupe (71 %, + 2 points) et à ses valeurs (82 %, + 1 point). Les collaborateurs perçoivent une meilleure adéquation entre les valeurs et les décisions du management (67 %, + 4 points) et expriment une confi ance accrue dans les décisions prises par la Direction Générale (69 %, + 3 points).

La capacité du management à donner du sens (orientations claires) se confi rme à 71 % (+ 1 point). Le Code de conduite est bien compris et intégré (92 %, nouvelle question 2017) de même que l éthique et la conformité au quotidien (91 %, + 2 points).

Le sentiment que les métiers cherchent à améliorer le service aux clients se renforce (76 %, + 1 point) mais les produits et services restent challengés (avec 42 % d opinion favorable, - 1 point ). L innovation est encouragée (73 %, + 3 points) et la réactivité des managers à répondre aux suggestions des équipes est très appréciée (73 %).

La politique RSE demeure un atout majeur avec une progression remarquée sur « sa responsabilité sociale et environnementale et ses engagements de banque responsable » (73 %, + 3 points) et le respect de l environnement (80 %, + 2 points).

Afi n de suivre la bonne réalisation des démarches engagées, notamment sur les trois enjeux RSE du pilier social et leurs objectifs, les Ressources Humaines Groupe pilotent un reporting social auquel les RH des entités de 67 pays répondent, représentant 95 % des effectifs Equivalents Temps Plein (ETP) gérés par le Groupe au 31 décembre 2017 (comme en 2016 et 2015).